Dễ tính và khó chịu – làm Sếp kiểu nào tốt hơn?

2
1504

Mục “Contact us” trên trang Kayak.com cung cấp cho khách ghé thăm một mẫu biểu liên lạc, và một phần ba trong số khách đó được cung cấp thêm một số điện thoại “đỏ”. Khi gọi đến khách hàng sẽ được kết nối thẳng với bộ phận IT của công ty chuyên về du lịch này, và người phải trả lời những cuộc điện thoại đó, không ai khác chính là một trong những lập trình viên trong bộ phận. Dĩ nhiên những người này thà làm bất kỳ việc gì còn hơn là phải tiếp những cú điện thoại như thế.

Quản lý của công ty cho rằng những cuộc gọi như thế sẽ khiến bộ phận IT phải quan tâm nhiều hơn đến website và những lỗi kỹ thuật sẽ được khắc phục trong thời gian kỷ lục. Ông này đã đúng, việc gây khó chịu cho nhân viên cũng là một công cụ quản lý hữu hiệu.

Nhân viên thường chỉ mong sếp của mình có thể biết thông cảm một chút, nhưng họ thường lẫn lộn giữa khái niệm “biết thông cảm” với “dễ dãi”. Gây khó chịu cho nhân viên, nếu biết thực hiện một cách khéo léo, sẽ giúp nhân viên tập trung hơn vào những tiểu tiết mà họ thường hay bỏ qua, và qua đó nâng cao năng suất.

Paul English, người sáng lập Kayak, biết rõ rằng lập trình viên thích giao tiếp với máy tính hơn là với người khác, cho nên ông khiến họ phát bực mình vì phải làm việc trực tiếp với khách hàng. Khi họ nghe người dùng khiếu nại đến lần thứ ba về một lỗi kỹ thuật, thì họ thường dừng tất cả công việc lại để khắc phục lỗi đó đó cho rảnh nợ. Sau khi sửa xong, họ sẽ nhanh chóng giao công việc trực điện thoại cho một đồng nghiệp khác và coi đó như một phần thưởng khích lệ tinh thần.

Nhiều công ty khác cũng có những cách “làm phiền” rất sáng tạo khiến năng suất của nhân viên tăng lên. Ví dụ: nhiều quán cà phê và đồ ăn nhanh hứa sẽ không lấy tiền nếu nhân viên của họ không giao hóa đơn cho khách. Trong nhiều trường hợp nhân viên đó sẽ phải bỏ tiền túi để bù vào, việc đó khiến họ không dám “quên” in hóa đơn dù là vô tình hay hữu ý.

Nhân viên dĩ nhiên chẳng ưa gì những cách quản lý này, họ thường tin rằng một ông sếp dễ chịu sẽ khiến họ làm việc hăng hái hơn. Điều này có thể đúng trong vài trường hợp, nhưng không phải tất cả. Một nghiên cứu thực hiện tại một xưởng dệt ở Cam-pu-chia đã cho thấy rằng: một người quản lý biết thông cảm khiến nhân viên vui vẻ hơn và thích người đó nhiều hơn, nhưng không làm họ làm việc tốt hơn.

Cũng có người nghĩ rằng trả lương hậu cho nhân viên sẽ khiến họ trung thành hơn và làm việc có năng suất hơn, rằng cái bạn bỏ ra luôn tương xứng với cái bạn nhận được. Các nhà kinh tế học đồng ý với điều đó, nhưng họ chỉ ra rằng cái bạn nhận được chưa hẳn đã là cái bạn cần. Có một câu chuyện điển hình cho chân lý đó: hồi trước Thế Chiến I, có một tướng thuộc quân đội Nga Hoàng vì muốn diệt nạn bọ chét trong quân của mình, mà đã ra phần thưởng dựa vào lượng bọ chét mỗi người bắt được. Ông ta cho rằng rồi đây quân của ông sẽ săn bọ chét hăng hơn săn thỏ, đến nỗi trong doanh trại của ông loài bọ chét cứ gọi là bị tuyệt chủng. Mọi việc đã theo đúng kế hoạch, vị tướng đã được cống nạp hàng tấn bọ chét nhưng trại của ông chẳng sạch hơn mà trái lại, bọ chét nhảy tanh tách khắp nơi. Hóa ra một anh lông lá nhất trại đã nuôi bọ chét trên người mình để đồng đội thu hoạch, thế là lợi cả đôi đường. Nếu Paul English cũng trả tiền để lập trình viên khắc phục lỗi kỹ thuật (ngôn ngữ chuyên ngành gọi là “diệt bọ”) thì cái ông ta nhận được ắt cũng giống với ông tướng nước Nga kia. (Việt Nam ta cũng có nhiều câu chuyện tương tự)

Nhà quản lý cần biết rõ cái gì – ngoài lương thưởng – có thể khiến cho nhân viên đến sở làm đều đặn mỗi ngày. Kayak biết lập trình viên thích viết code nhưng coi việc nói chuyện với khách hàng như một hình thức tra tấn. Cái tài của Paul English là đã tạo ra một cơ chế giúp cân bằng bản tính tự nhiên của công việc và của người làm.

Bằng việc thấu hiểu hai bản tính đó, nhà quản lý có thể tạo ra những cách thức đầy sáng tạo khiến công việc được thực thi theo cách có lợi nhất cho công ty. Việc đó tuy khó với những người chỉ biết quản lý chung chung, nhưng lại dễ đối với “người trong cuộc” – lập trình viên biết rõ những gì có thể đưa lập trình viên vào khuôn phép, người bán hàng hiểu thấu những động cơ thúc đẩy năng suất của người bán hàng. Đó là lý do vì sao những nhà quản lý xuất sắc thường đi lên từ những vị trí thấp trong công ty. Dĩ nhiên ở đây không nói đến những người xuất sắc trong vị trí chuyên môn của mình mà mù dở trong lĩnh vực quản lý (bạn có thể thấy hàng tá ví dụ xung quanh mình).

Một nhà quản lý xuất sắc sẽ nhìn thấy đặc điểm chung giữa “biết thông cảm” với việc thỉnh thoảng đá đít nhân viên – đó là phải biết rõ cái gì thúc đẩy động cơ làm việc của con người.

Lời bình của người dịch: Nếu các bạn đọc thấy ở bài viết này có sự lẫn lộn giữa “phương cách quản lý” và “cá nhân người quản lý” thì bạn đã đúng. Tuy nhiên điều này hẳn không phải là sai lầm của tác giả mà có lẽ chỉ là cách đơn giản hóa để bài viết súc tích mà thôi.

2 COMMENTS

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.