Người ta bỏ việc vì chán

0
1735

Người ta đã viết nhiều về việc tạo động lực và giữ chân nhân viên. Những bài kiểu ấy thường được viết bởi những người giỏi hô hào. Họ tích cực sử dụng những từ như ‘tạo động lực,’ ‘giữ chân’ để rồi chẳng cung cấp bất kì một hướng dẫn nào để lãnh đạo có thể giữ cho các thành viên nhóm hài lòng cả. Có thể vì các lý thuyết gia này chưa làm công việc tạo động lực bao giờ, hoặc họ đã quên mất cách làm rồi.

Những thánh phán này luôn bất ngờ xuất hiện khi anh kỹ sư giỏi duy nhất của bạn nổi hứng lên và tuyên bố: “Thôi tôi nghỉ việc đây. Tôi sẽ khởi nghiệp với anh bạn thân. Tôi thông báo trước hai tuần theo đúng quy định rồi nhé!” Thế là ta hoảng lên và gọi mấy vị chuyên gia “cấp cứu” tạo động lực và giữ chân nhân viên, vì ta nghĩ rằng họ có thể thực hiện cú “bay người cứu nguy” huyền thoại. Cho dù vị “bác sĩ tạo động lực” này là dân HR hay một anh quản lý với chức danh dài dằng dặc, thì vị ấy cũng đều hành động nhanh một cách ấn tượng. Họ ngay lập tức bắt đầu tổ chức các cuộc họp kéo dài thâu đêm với gã nhân viên tội đồ ấy để tìm cho ra nguyên nhân bỏ việc.

Đó là một màn “khè người” thật ấn tượng, và đôi khi nó cũng hiệu quả thật. Thế nhưng ngay cả khi họ ở lại thì thiệt hại cũng đã xảy ra rồi. Họ đã có ý định và đã tuyên bố bỏ việc. Khi có người tuyên bố bỏ việc, thì theo cách nào đó, họ đã nói rằng họ không còn tin vào công ty nữa. Tệ một nỗi, ban đầu thật ra họ chỉ đang thấy chán mà thôi.

Sự buồn chán còn dễ sửa chữa hơn là thiếu vắng niềm tin.

Phát hiện sự buồn chán

Có nhiều lý do khác ngoài sự buồn chán khiến một người bỏ việc. Có thể công ty của ta đang rất cùi bắp hoặc có khuynh hướng sắp cùi bắp. Có thể người này ngẫu nhiên nhận được một lời đề nghị công việc nào đó đúng như ước mơ cuộc sống của mình. Có cả lô lý do không thể đoán trước tại sao ai đó sẽ ra đi, nhưng buồn chán là một trong số đó. Đó là lý do không chỉ dễ dàng đánh giá, mà còn có thể sửa chữa. Quan trọng hơn, sự buồn chán lúc đầu không phải là thảm họa. Nó đến lặng lẽ và dường như không đe dọa ngay lập tức. Điều này khiến nó vừa dễ giải quyết vừa dễ bỏ qua.

Tôi có ba kỹ thuật để phát hiện sự buồn chán:

  1. Thay đổi đáng chú ý trong thói quen hàng ngày. Sự giảm năng suất là dấu hiệu ban đầu rõ ràng nhất cho thấy rằng có gì đó đang xảy ra. Tuy nhiên, ở đây ta sẽ quan sát xem liệu có một thay đổi nào đó trong thói quen của nhân viên hay không. Họ hay chỉ trích hơn? Nghỉ không báo trước? Đi trễ về sớm? Bất cứ điều gì mà ta thấy không bình thường ở ai đó khác với thói quen hàng ngày của họ đều đáng xem xét. Nguyên nhân sâu xa của thay đổi này có thể không liên quan với sự buồn chán, và cách tốt nhất để biết chắc chắn là…
  2. Hỏi, “Bạn thấy chán à?” Ngay cả khi ta chưa phát hiện ra điều gì, thì câu này cũng là câu hỏi hay để hỏi ngẫu nhiên nhân viên. Khi tôi hỏi, tôi nhìn thẳng vào mắt. Nếu anh không thể nhìn vào mặt tôi và trả lời, tôi sẽ tiếp tục đào cho đến khi anh nhìn vào mắt tôi. Hãy nhớ rằng, mục tiêu ở đây là để phát hiện sự buồn chán trước khi chính họ biết rằng mình chán. Có thể câu hỏi đơn giản này sẽ giúp mọi người phát hiện ra những dấu hiệu sớm của sự buồn chán.
  3. Họ nói với ta. Và ta lắng nghe. Ta thường nghĩ rằng khi ai đó bước vào văn phòng của ta và nói rằng họ đang chán, thì đầu óc ta bắt đầu quay cuồng với đủ thứ báo động ngầm. Không sao cả, tôi sẽ đi vào vấn đề và giải thích cách đối xử với người đang chán. Thực tế là có người sẽ cho ta biết họ đang chán một cách lặng lẽ, khi ta hoàn toàn ít để ý. Họ sẽ cho ta biết khi chỉ có hai người và họ sẽ không dùng từ ‘chán.’ Họ sẽ nói điều gì đó vô thưởng vô phạt kiểu như, “… em thực sự không biết phải làm gì tiếp theo hết.” Chỉ đơn giản vậy thôi, ta sẽ giật nảy mình. Đó là dấu hiệu quan trọng nhất mà họ đã phát ra, và ta nên tính toán tới trường hợp phải đọc đơn xin thôi việc của họ là vừa.

Như tôi đã nói đến ở trên, nhiều nhân viên của tôi đã ra đi trong những trường hợp lẽ ra họ không đáng phải đi. Nhận thức sau đó cho phép tôi chỉ đúng thời điểm người đó thay đổi. Cho dù đó là một sự thay đổi tinh tế hay một tuyên bố thẳng thừng là thấy buồn chán, thì tất cả đều phát ra dấu hiệu rõ ràng rằng công việc trước mặt họ không còn thú vị nữa. Và tôi bỏ qua quan sát của mình, cho rằng điều đó không quan trọng. Có thể ngày hôm nay của anh chàng không được tốt thôi. Tôi cho rằng mọi thứ cũng sẽ ổn thôi. Trong thực tế, sự buồn chán là một hạt mầm. “Tôi chán” mọc rễ và trở thành “Tôi chán và tại sao không ai quan tâm cả vậy?” và rồi “Tôi chán, tôi nói với sếp mà lão chả làm gì cả!” Cuối cùng thì nở rộ: “Tôi không muốn làm việc ở một nơi mà họ chẳng quan tâm xem tôi có chán hay không!”

Tôi nghĩ buồn chán như cái đồng hồ. Mỗi giây mà ai đó trong nhóm buồn chán, là một giây trôi qua trên đồng hồ này. Sau khi tích lại một số lượng giây nào đó thì nó làm thay đổi mọi người. Họ xem giờ, giơ tay đầu hàng, và bỏ việc.

Kế hoạch hành động chống buồn chán

Cho dù ai đó có đang buồn chán hay không, thì ta luôn cần biết bản thân người lãnh đạo phải trả lời cho được hai câu hỏi liên quan đến mỗi người trong nhóm của mình:

  1. Họ đang muốn đến đâu? (Mục tiêu của họ là gì?)
  2. Hiện ta đang làm gì để giúp họ đến đó?

Trong đầu ta, câu trả lời kiểu như thế này:

* Francis muốn trở thành một kỹ sư cao cấp, và chúng ta sẽ giúp anh đến đó bằng cách cho anh thêm trách nhiệm.

* Ronald muốn xây dựng công ty riêng, vì vậy ta sẽ cố gắng cho anh ta dự các cuộc họp để học hỏi thêm.

* Brooke không có biết cô ấy muốn làm gì, vậy thì ta sẽ giao đủ loại nhiệm vụ, tới khi nào trúng ý thì thôi.

Biết trả lời những câu hỏi này thì làm phần còn lại dễ dàng hơn, nhưng nếu ta không có câu trả lời, thì có thể bắt đầu tìm bằng cách:

Giao cho họ những nhiệm vụ thú vị

Hãy nói cho tôi nghe xem, thành viên nhóm của bạn đang làm những dự án nào khiến họ hứng thú? Không phải lúc nào cũng phải là dự án chính. Có thể là dự án ngoài lề thôi, nhưng phải là thứ mà khi nhắc đến thì mắt họ sáng rỡ lên. Nếu ánh mắt họ không sáng lên, nếu không có dự án nào trong đầu, thì họ sẽ nói lan man bất tận; ta hãy…

Để họ thử nghiệm

Để họ bị ám ảnh. Để họ gãi chỗ ngứa. Nếu không có dự án nào mà họ thèm thuồng được hoàn thành, thì hãy tạo ra thời gian để họ khám phá bất cứ điều gì ám ảnh trong đầu họ. Tôi chắc chắn rằng sẽ luôn có một thứ gì đó mà họ rất muốn khám phá. Lợi ích trong những công việc khám phá vô định này không rõ ràng lắm, nên chính người lãnh đạo phải tìm ra được cách gắn công việc này với lợi ích chung. Nên nhớ, hoạt động khám phá (dù là vô định) vẫn có giá trị ngang ngửa với việc dựng xây. (Ghi chú: Ý tác giả là dù việc để nhân viên giải quyết vấn đề mà họ hứng thú cũng sẽ có ích cho công ty ngang ngửa với việc hằng ngày được giao.)

Hoạt động khám phá thì khó đo lường. Khi khám phá xong, ta cũng thường không có gì để trình lên sếp để giải thích cho thời gian mà nhân viên của mình đã đốt. Dù gì đi nữa, và bằng cách nào đi nữa, đây vẫn là điều mà ta buộc phải nói cho sếp hiểu: “Công việc của tôi không chỉ là xây dựng sản phẩm; tôi còn xây dựng con người.”

Biết rằng họ chỉ có thể ‘hy sinh cho nhóm’ tới cỡ đó

Thường thì sẽ có những tình huống buộc một nhân viên phải chịu đựng và thâm nhập sâu vào công việc rác rưởi lâu hơn họ muốn. Đây là một chức năng không thể tránh khỏi của các nhóm người cùng làm việc với nhau – công việc bắt đầu được phân tầng theo tầm quan trọng. Mà thực ra, không có công việc nào là thuộc loại “dọn rác” của nhóm cả. Mọi công việc đều quan trọng và hấp dẫn. Thực ra, đối với mỗi người thì chỉ có hai loại công việc: việc ta muốn làm và việc ta phải làm.

Thỉnh thoảng mỗi thành viên được giao cho việc thuộc loại “phải làm” cũng tốt, vì lâu lâu làm việc kiểu này cũng sẽ giúp thiết lập lại quan điểm cho mỗi thành viên. Tuy nhiên, nếu có ai đó bị bỏ lại quá lâu với núi việc “phải làm” thì chắc chắn dần dần họ sẽ bắt đầu buồn chán. Có những người sẽ không phàn nàn bởi vì họ tin rằng, việc mình làm việc “phải làm” là hy sinh cho nhóm. Họ sợ rằng nếu mình than phiền thì cũng đồng nghĩa rằng họ giãy nãy không muốn “dọn rác” và sợ mọi người nghĩ rằng mình không biết cách làm việc nhóm.

Tất cả chúng ta đều phải “dọn rác,” nhưng người lãnh đạo phải có nhiệm vụ chia “rác” một cách công bằng và nhất quán. Lãnh đạo phải luôn nhận thức và giao tiếp với người hiện đang hy sinh cho nhóm, phải biết họ đã nhận công việc đó bao lâu rồi, và khi nào thì xong.

Bảo vệ thời gian và chấp nhận sự mơ hồ trong thử nghiệm của họ.

Đồng ý để họ thử nghiệm và ám ảnh về một dự án hấp dẫn chỉ là một nửa của trò chơi. Ngày làm việc thì đầy “những việc phải làm” chưa được thấy trước, và mỗi khi có việc trên trời rơi xuống, cách giải quyết nhanh nhất là đặt nó trên vai… anh chàng đang lúi húi làm gì đó không rõ. Ta không biết đó là việc gì vì chính anh chàng hầu như không thể mô tả được. Ờ nếu vậy thì anh vui lòng xử lí đống việc gấp này đi nhé. Xử lí xong thì anh có thể lúi húi làm gì gì đó tiếp cơ mà!

Một cách tuyệt vời để tăng tốc độ đồng hồ buồn chán là hứa cho họ thời gian để sáng tạo, xong rồi quên ngay lời hứa ấy. Trong phút nóng giận vì bị đổ rác lên đầu, họ dễ dàng tự hỏi thế này: Nên dọn cái đống rác khẩn cấp ở đâu đâu rơi xuống này, hay tiếp tục làm việc mình đang làm kia nhỉ?

Và kết quả của quyết định này sẽ cho anh lãnh đạo sáng mắt: anh đã dành quá ít thời gian và công sức đầu tư vào chính nhân viên của mình.

Quyết liệt loại bỏ những thứ gây phân tâm

Ngoài công việc chưa được biết trước, còn biết bao điều gây phân tâm hàng ngày của những người phiền toái sẽ kéo ông kỹ sư của ta ra khỏi bàn làm việc. Họp đột xuất, điện thoại, phỏng vấn… Những công việc 30 đến 60 phút này cứ cắn từng miếng, từng miếng thời gian và sự tập trung của nhân viên. Có vẻ như không có cách nào để ta giúp nhân viên tránh được hoàn toàn, nhưng ta phải quản lý cho được các công việc đó. Cứ giải quyết tương tự như cách giải quyết các công việc rác rưởi ở trên: hãy san đều những việc gây phân tâm nhỏ nhặt hàng ngày cho các thành viên nhóm. Quan trọng hơn, ta cần nhớ rằng chi phí năng suất xung quanh những công việc nho nhỏ này không chỉ là 30 phút cần thiết để thực hiện, mà còn là chi phí để chuyển đổi tâm trí: ta phải dừng công việc đang làm, chuẩn bị cho công việc nhỏ đó, rồi làm, rồi xây dựng sự tập trung trở lại bối cảnh công việc đang làm lúc trước.

Có hai khía cạnh của công việc thú vị cùng làm sáng lên não trạng của một người ham việc: được làm một công việc thú vị và thấy mình dần hoàn thành công việc đó. Sự hoàn thành không thể được đo bằng những phút ngắt quãng liên tục, mà phải đo bằng những giờ được ngon lành làm việc không bị gián đoạn.

Nói họ biết chuyện quái gì đang diễn ra

Phần lớn hoạt động trên cho thấy rằng ta đang chú ý tới nhân viên, nhưng sự chú ý của ta chỉ là một nửa giải pháp. Nửa kia là giữ cho nhân viên làm việc đều đặn theo ý ta. Xét về hiệu quả và hiệu suất, thì cách nói đơn giản, “Tôi biết bạn muốn gì và tôi đang nghĩ cách để giúp bạn đạt được nó” là một cách để chứng tỏ ta quan tâm đến sự phát triển của nhóm.

Đừng quên rằng tạo ra sản phẩm là một việc không hề dễ dàng

Đoạn này có thể hiểu là: Tôi tin rằng dân kỹ thuật (hay nói rộng ra là nhân viên chuyên trách, những người tạo ra sản phẩm) là một tầng lớp nghệ nhân có đặc quyền, và rằng tôi rất muốn bảo vệ họ. Đó chính xác là những gì tôi tin tưởng. Nhiệm vụ của tôi là chăm sóc và nuôi dưỡng các kỹ sư, và năng suất của họ là năng suất của tôi. Nếu họ đi hết, thì chính xác là tôi cũng không có việc làm.

Một phần tín nhiệm với tư cách lãnh đạo được gầy dựng từ việc tuyên bố công khai và lặp đi lặp lại rằng công việc của ta là giúp nhóm thành công. Ngoài ra, ta vẫn có một nhiệm vụ cực kì quan trọng khác: ta cũng phải tham gia vào việc tạo ra sản phẩm.

Tôi thường nói tới nói lui rằng người quản lý nên học code (do tác giả là quản lý công ty viết phần mềm, ở đây ta có thể hiểu rộng ra là lãnh đạo cũng nên tham gia vào việc tạo ra sản phẩm). Cứ mỗi tuần trôi qua mà ta không chia sẻ được niềm vui cũng nỗi tuyệt vọng của những nhân viên của mình khi phải viết từng dòng code tạo ra sản phẩm, thì cũng là một tuần ta quên đi mất coder là ai, và họ muốn gì. Dần dần, ta sẽ khó đồng cảm với các nhân viên của mình, và cũng quên luôn rằng họ đang dần thấy buồn chán ra sao…

Lời bình: Ở đây không có gì nhiều để nói, vì tác giả đã nói quá kĩ. Chỉ cần nhớ: cách duy nhất để gắn kết với nhân viên và hiểu họ chính là người lãnh đạo phải cùng làm việc với họ như một thành viên của nhóm.

LEAVE A REPLY

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.